Почему ваша прибыль снижается? (Подсказка: это не инфляция.)

Я слышу одни и те же жалобы от многих владельцев бизнеса: продажи кажутся стабильными, но прибыль с каждым месяцем уменьшается. Легко обвинить инфляцию. Я тоже так делал. Затем я присмотрелся. Настоящая проблема часто находится внутри бизнеса. Я обнаружил, что прибыль может сократиться, даже если цены на ресурсы остаются достаточно стабильными. Небольшие утечки наносят ущерб. Скидка, которая кажется безобидной. Стоимость доставки продолжает расти. Продукт, который хорошо продается, но почти ничего не приносит. Рабочая смена, которая занимает больше часов, чем планировалось. Одну утечку легко игнорировать. Несколько утечек вместе могут быстро истощить прибыль. Сначала я рассматриваю три области. Утечка цен Я наблюдаю это, когда команда слишком свободно предоставляет скидки, забывает взимать плату за дополнения или сохраняет старые цены после изменения затрат. Скидка в 5 долларов на один заказ может показаться несерьезной. При сотнях заказов это становится настоящей потерей. Простой пример: местный мебельный магазин, с которым я работал, продолжал предлагать бесплатную доставку крупных товаров, даже когда расходы на топливо и транспортировку выросли. Продажи оставались высокими. Чистая прибыль упала. После того как мы отделили стоимость доставки от цены продукта, картина рентабельности быстро изменилась. Сочетание продуктов Не каждый продукт помогает одинаково. Некоторые предметы приносят трафик. Некоторые предметы приносят наличные. Некоторые предметы выглядят занятыми, но почти ничего не приносят. Мне нравится проверять, какие продукты приносят бизнес, а какие только создают работу. Кафе может продавать много низкоприбыльных напитков, которые привлекают людей, однако реальную прибыль могут приносить продуктовые наборы или продукты, которые можно взять на дом. Магазин одежды может перемещать много базовых вещей, в то время как несколько более прибыльных аксессуаров несут большую нагрузку. Если я не знаю маржу по продукту, я предполагаю. Эксплуатационные отходы Я также рассматриваю трудозатраты, возвраты, порчу, упаковку, оплату и движение запасов. Эти затраты скрываются на виду. Склад может потратить слишком много средств на комплектацию и повторную комплектацию одних и тех же товаров. Ресторан может потерять прибыль из-за потерь при приготовлении. Интернет-продавец может потерять прибыль из-за возвратов, которые никогда не планировались. У одного небольшого бренда электронной коммерции, который я рассмотрел, были высокие продажи, но прибыль в одной категории была намного выше, чем в остальных. Продукт хорошо выглядел в рекламе, но клиенты продолжали отправлять его обратно. Как только они изменили описание продукта и руководство по размерам, возвраты упали, а прибыль увеличилась. То, что я делаю дальше, просто. Я строю представление о марже по SKU, услуге или предложению. Я хочу видеть валовую прибыль, скидки, доставку, труд и сборы в одном месте. Я не жду отчета по итогам месяца. Я проверяю это достаточно часто, чтобы вовремя заметить вредные привычки. Я ужесточаю правила в отношении скидок. Если сделка требует скидки, я спрашиваю, что она должна выиграть. Больше объема? Новый клиент? Оформление медленных запасов? Если ответ слабый, я пропускаю разрез. Я рассматриваю ассортимент продукции. Я оставляю элементы, которые способствуют прибыли, и удаляю те, которые создают слишком большое сопротивление. Некоторые продукты остаются только потому, что они нравятся команде. Меня больше волнует, что они делают с деньгами. Я также слежу за путешествием клиента. Если клиенты продолжают просить поддержки, разъяснений или изменений перед покупкой, я рассматриваю это как сигнал о затратах. Запутанные предложения поднимают работу сервиса. Простые предложения защищают маржу. Я не думаю, что снижение прибыли всегда означает, что бизнес разваливается. Зачастую они означают, что за цифрами следят недостаточно внимательно. Это хорошие новости. Утечку можно устранить. Когда я начну с реальной причины, я перестану винить во всем инфляцию. Я вижу те части бизнеса, которые я действительно могу контролировать. Вот тут-то и возвращается маржа.

Я продолжаю видеть ту же картину. Продажи растут. Заказы поступают. Денег по-прежнему не хватает. Этот разрыв ранит больше всего. Проблема не всегда в слабом спросе. Во многих случаях прибыль снижается из-за того, что небольшие утечки накапливаются каждый день. Я видел, как владельцы бизнеса сосредотачивались на доходах, в то время как реальный ущерб заключался в прибыли, комиссиях, доходах, расходах на рекламу, напрасной работе и цене, которую они установили слишком рано и никогда больше не пересматривали. Я думаю о прибыли, как о воде в ведре. Если в ведре три маленьких отверстия, потеря поначалу кажется медленной. И вот однажды ведро кажется полным на бумаге и пустым в банке. Это та часть, которую многие люди упускают. Я работаю с цифрами еще до того, как прикасаюсь к полю. Я задаю простой вопрос: что остается после оплаты всех затрат? Не только стоимость продукта. Не только доставка. Не только счет за рекламу. Я имею в виду полную картину. Упаковка, оплата, возврат средств, работа, скидки, хранение, инструменты и часы, потраченные на исправление ошибок. Добавляя все это, я часто вижу, что «выгодная сделка» никогда не была такой уж хорошей. Мне вспоминается недавний случай. Владелец бизнеса продал товар за 49 долларов. Товар обошелся ему в 18 долларов. Он чувствовал себя в безопасности. Он думал, что у него есть место. Затем я присмотрелся. Доставка обошлась в 6$. Комиссия за оплату составила 2 доллара. Упаковка заняла 1,20 доллара. Реклама в среднем стоила 11 долларов за заказ. Возврат и замена добавили еще 2–3 доллара. Его маржа не составляла 31 доллар. Он был намного тоньше. После труда и накладных расходов у него осталось совсем немного. Он работал усерднее, продавал больше и продолжал чувствовать себя отстающим. Это не проблема продаж. Это проблема ценообразования и контроля. Я начинаю с цены. Многие владельцы устанавливают цены, предполагая, что примет рынок. Я делаю это по-другому. Я устанавливаю цену снизу вверх. Я перечисляю все затраты, связанные с одной продажей. Затем я добавляю прибыль, необходимую для поддержания здоровья бизнеса. Если цифра кажется высокой, я не спешу ее сокращать. Я спрашиваю, что можно исправить в первую очередь. Могу ли я снизить стоимость доставки? Могу ли я объединить продукты? Могу ли я уменьшить доход? Могу ли я удалить этап производства? Могу ли я перестать так часто делать скидки? Я вижу, что скидки съедают больше прибыли, чем люди ожидают. Небольшая скидка может показаться безобидной. Повторяясь во многих заказах, он приучает покупателей ждать более низких цен. Я видел, как бизнес терял гораздо больше от постоянных предложений, чем от нескольких потерянных продаж. Я также очень внимательно слежу за расходами на рекламу. Трафик, который выглядит дешевым, может быстро стать дорогим. Клик – это не прибыль. Лид – это не прибыль. Продажа также не является прибылью, если стоимость заказа слишком высока. Я отслеживаю, что приносит каждый канал. Если один канал приводит покупателей, которые возвращаются чаще или покупают только один раз, я не продолжаю кормить его только потому, что он выглядит занятым. Занятый – не то же самое, что здоровый. Труд тоже может навредить. Многие владельцы слишком многое делают вручную. Они отвечают на каждое сообщение. Они переписывают каждую цитату. Они решают одну и ту же проблему снова и снова. Это создает скрытые затраты. Я ищу повторяющиеся задачи и упрощаю их. Лучший сценарий, более понятный процесс, четкая политика или шаблон могут сэкономить часы каждую неделю. Эти часы имеют значение. Когда я их освобождаю, прибыль перестает утекать из-за рабочего времени сотрудников и потери концентрации. Я также уделяю внимание клиентоориентированности. Не каждый клиент стоит одинаковых усилий. Некоторые покупатели просят больше поддержки, больше изменений, больше контроля и больше возвратов. Если я продолжу гоняться за заказами с низкой стоимостью, я могу получить больше продаж и меньше прибыли. Я предпочитаю меньше проблем, более чистые заказы и лучшее повторение заказов. Один из самых ярких примеров, которые я использую, — это местная сервисная компания, с которой я работал. Они продолжали предлагать индивидуальные расценки на каждый небольшой запрос. Их команда часами работала над заявками, которые так и не закрылись. Мы изменили процесс. Мы добавили простые пакеты, четкие лимиты и короткую форму приема. Команда перестала гоняться за каждым потерянным преимуществом. Скорость закрытия улучшилась. Отходы сократились. Владельцы заявили, что через несколько недель бизнес стал легче. Я верю в такие изменения. Не хайп. Не догадки. Простое управление. Если бы мне пришлось обобщить причину сокращения прибыли, я бы сказал так: выручка привлекает внимание, но маржа требует дисциплины. Я смотрю на цены. Я смотрю на стоимость. Я смотрю на процесс. Я смотрю на качество клиентов. Я смотрю на расходы на рекламу. Я смотрю на работу, которую никто не считает. Когда эти области остаются неуправляемыми, прибыль ускользает, даже если продажи растут. Мое правило простое. Если я не могу объяснить, как один заказ приносит деньги, я не масштабирую его. Если я не вижу, куда идет запас, я не предполагаю, что он там есть. Если я вижу сокращение прибыли, я не гонюсь сразу за увеличением объема. Я устраняю утечки, очищаю цифры и делаю каждую продажу сильнее. Обычно именно тогда давление начинает ослабевать.

Раньше я думал, что низкая рентабельность связана с одной большой проблемой. Я винил в этом затраты на рекламу. Я винил поставщиков. Я винил в этом рынок. Я даже обвинил медленное движение. Затем я внимательно посмотрел на свои ежедневные показатели и увидел разрыв прямо передо мной. Небольшие утечки съедали прибыль, которую, как мне казалось, я уже заработал. Это то, что упускают из виду многие владельцы бизнеса. Маржа не всегда падает из-за плохих продаж. Иногда они падают, потому что основная работа по продаже беспорядочна. Я часто наблюдаю эту закономерность: - скидка используется слишком часто - стоимость доставки устанавливается слишком низкой - затраты на упаковку растут без предупреждения - один низкорентабельный товар отвлекает внимание от более качественных товаров - возвраты продолжают накапливаться - время персонала тратится на работу, которая не приносит много пользы Каждый товар выглядит маленьким. Вместе они быстро получили прибыль. То, что я делаю в первую очередь, просто. Я перестаю смотреть только на доходы. Доходы могут сделать бизнес здоровым, в то время как прибыль незаметно сокращается. Магазин может продать больше и оставить при этом меньше. Я видел, как это произошло с местным магазином товаров для дома, в котором каждую неделю были хорошие продажи. Владелец гордился объемом заказа. Затем мы проверили маржу по группам товаров. Некоторые популярные товары приносили очень низкую прибыль, а политика скидок была слишком свободной. Магазин был занят, но прибыль оставалась неизменной. Этот урок остался со мной. Вот как я проверяю проблему. Я рассматриваю продажу от начала до конца: - стоимость продукта - упаковка - доставка - комиссионные за оплату - стоимость рекламы - рабочее время - возврат - предоставленная скидка. Если я не посчитаю все это, я не узнаю истинную прибыль. Многие предприятия останавливаются на затратах поставщика. Этого недостаточно. Если я продаю товар за 50 долларов, а у поставщика он обходится мне в 25 долларов, я могу подумать, что у меня есть место. Если упаковка, сборы, доставка и работа добавят еще 15 долларов, картина быстро изменится. Я также проверяю, какие предметы выдерживают наибольший вес. Некоторые продукты приносят трафик, но приносят мало прибыли. Некоторые предметы действуют наоборот. Я хочу знать, какие из них помогают бизнесу, а какие хорошо выглядят только на бумаге. Когда я нахожу слабый предмет, я не спешу его сразу резать. Спрашиваю: - Приводит ли этот товар постоянных покупателей? - Приводит ли это к увеличению заказа? - Создает ли это дополнительную работу по обслуживанию? - Могу ли я немного поднять цену, не теряя доверия? Небольшие изменения цен могут помочь, но только тогда, когда они имеют смысл для клиента. Я обнаружил, что многие покупатели соглашаются на справедливое увеличение, если продукту легко доверять и его стоимость очевидна. Та же идея применима и к скидкам. Я не люблю делать скидки без веской причины. Если я приучаю покупателей ждать снижения цен, я учу их покупать менее выгодно. Я видел это на примере небольшого бренда по уходу за кожей. Владелец запускал промокоды каждую неделю. Продажи выглядели активными. Прибыли не было. Когда она отказалась от привычки пользоваться скидками и использовала ее только для избранных пакетов, ее прибыль увеличилась, не уменьшив при этом количество постоянных клиентов. Я тоже смотрю отходы. Потери могут скрываться в запасах, рабочей силе и времени. На складе может храниться слишком много товаров. Кафе может выбросить непроданную еду. Сервисная группа может тратить слишком много времени на выполнение ручных задач, которые можно было бы упростить. Ничто из этого не кажется драматичным в данный момент. Это все равно отнимает деньги. В одном ресторане, с которым я работал, на обед был большой спрос. Проблема заключалась в отходах подготовки. На кухне приготовили слишком много одного гарнира, потому что персонал боялся, что он закончится. К концу недели хозяин выбрасывал подносы с неиспользованной едой. Когда мы скорректировали план подготовки в соответствии с фактическими продажами, потери сократились, а прибыль увеличилась. Такое исправление не является ярким. Оно работает. Если моя прибыль падает, я использую следующую короткую проверку: - Какой товар продается хорошо, но приносит слишком мало прибыли? - Какая стоимость незаметно изменилась за последний месяц? - Какая скидка отдает слишком большую прибыль? - Где отходы появляются снова и снова? - Какая задача требует времени и не добавляет ценности? Я задаю эти вопросы, прежде чем обвинять трафик или рекламный бюджет. Моя точка зрения проста: бизнес не должен нуждаться в чуде, когда ему нужна очистка. Большинство проблем с маржой связаны с повседневной работой. Они прячутся за мелкими привычками, повторяющимся выбором и старыми условиями, к которым никто не возвращается. Я научился смотреть поближе, прежде чем смотреть шире. Если ваша прибыль падает, не начинайте с паники. Начните с деталей. Проверьте цифры. Следите за утечками. Исправьте повторяющиеся мелочи. Обычно проблема кроется именно в этом.

Я постоянно слышу одну и ту же фразу от владельцев: «Инфляция убивает мою прибыль». Я тоже так говорил, пока не взглянул на цифры холодным взглядом. Да, инфляция может привести к увеличению затрат. Мой счет за перевозку увеличился. Мой поставщик прислал более высокую цену. Моя арендная плата тоже не осталась в стороне. Однако реальный удар по марже обычно был сильнее, чем просто инфляция. Утечка произошла из-за скопившихся мелких вещей. Более низкая цена на одну позицию. Скидка, которую я давал слишком часто. Коэффициент возврата, который я проигнорировал. Платная рекламная кампания, приносящая клики, а не покупателей. Ассортимент продуктов, в котором было слишком много слабых продавцов. Вот почему я не виню в первую очередь инфляцию. Я ищу дырки. Когда я проверил один небольшой бизнес по производству товаров для дома, с которым работал, владелец подумал, что полное падение прибыли объясняется увеличением затрат на 7%. Это не так. Цифры показали другое. Скидки съедали 4 балла. Ошибки доставки заняли еще 2. Возврат занял еще больше. Несколько медленно оборачивающихся SKU связывали денежные средства и требовали дополнительных сборов за хранение. В конце концов, инфляция стала частью проблемы, а не всей проблемой. Я использую простой способ определить, что действительно вредит марже. Начну с цены продажи. Если моя цена осталась неизменной, а затраты поставщиков выросли, я уже знаю, где началось давление. Многие предприятия откладывают изменение цен, потому что боятся потерять покупателей. Я понимаю это. Я все еще проверяю, смогу ли я корректировать цену небольшими шагами, а не одним большим скачком. Небольшое изменение в загруженном продукте часто защищает прибыль, не нанося особого ущерба спросу. Далее смотрю скидки. Скидка 10% может показаться безобидной. Это не безвредно, если выполняется каждую неделю. Я видел, как владельцы говорили, что они «по-прежнему хорошо продаются», в то время как их валовая прибыль продолжает сокращаться. Если я хочу использовать промо-акцию, я указываю для этого четкую причину. Медленный запас. Пакетное предложение. Пробная версия для новых клиентов. Я не позволяю скидкам стать привычкой по умолчанию. Проверяю отходы и ошибки. Сломанные товары, плохая упаковка, неправильный комплект, испорченный товар, поврежденный товар при транспортировке — эти проблемы действуют как молчаливый налог. Они не отображаются как одна большая линия. Они появляются понемногу. Однажды я видел, как продавец продуктов питания потерял больше прибыли из-за порчи, чем из-за повышения цен поставщика. Исправление не было ярким. Лучшее хранение. Более жесткая ротация запасов. Лучше закажите чеки. Цифры быстро улучшились, как только количество отходов сократилось. Далее я смотрю на роды. Стоимость рабочей силы – это не только заработная плата. Это также сверхурочная работа, медленный рабочий процесс, переделка и ожидание. Если моя команда тратит слишком много времени на исправление ошибок, маржа снижается. Я люблю задавать простые вопросы: Какая задача занимает слишком много времени? Какое задание повторяется? Какой шаг вызывает задержку? Более плавный процесс может сэкономить больше, чем небольшое сокращение затрат. Я также проверяю стоимость доставки и оплаты. Эти затраты хорошо скрываются. Продавец может следить за стоимостью продукта и не учитывать сумму комиссий, связанную с ней. Плата за карту, плата за платформу, упаковочный материал, надбавки за доставку, затраты на неудавшуюся оплату — каждое из них само по себе выглядит незначительным. Сложите их вместе, и разрыв в марже станет очевиден. Я рассматриваю ассортимент продукции. Не каждый продукт должен иметь одинаковый вес. Некоторые предметы приносят трафик. Некоторые предметы приносят деньги. Некоторые предметы делают и то, и другое. Некоторые не делают ни того, ни другого. Мне нравится разделять их и рассматривать каждую группу отдельно. Бизнес может выглядеть загруженным и при этом терять прибыль, если основная часть усилий отнимает низкорентабельные направления. Чистая проверка маржи может выглядеть следующим образом: - Стоимость продукта - Доставка товара - Упаковка - Трудозатраты, связанные с этим товаром - Плата за платформу или карту - Ставка скидки - Уровень возврата - Отходы или повреждения - Стоимость хранения Когда я помещаю все это на одну страницу, слабое место обычно проявляется само собой. Я видел это в небольшом магазине одежды. Владелец продолжал говорить, что проблема в ценах на хлопок. Хлопок действительно подорожал, но более серьезной проблемой была сильная привычка к скидкам и высокий уровень возврата на один стиль, который отлично выглядел в Интернете и плохо подходил лично. Этот один стиль связал запасы, привел к возврату средств и подтолкнул магазин к увеличению рекламной активности, чтобы поддерживать движение денежных средств. Падение маржи произошло в результате цепной реакции, а не из-за одной статьи затрат. Мое решение обычно простое, а не замысловатое. Я поднимаю цены там, где стоимость может это поддержать. Я останавливаю слабые промо. Я вырезаю артикулы, которые не заслуживают своего места. Я настаиваю на улучшении контроля над запасами. Я слежу за доходами по продуктам, а не только по месяцам. Я проверяю полную стоимость каждой продажи, а не только счет поставщика. Последняя часть имеет большее значение, чем думают люди. Проблема маржи часто выглядит как проблема рынка. Я рассматриваю это как проблему контроля. Если я знаю, откуда утекают деньги, я могу действовать. Если я буду винить только инфляцию, я останусь в тупике. Мне здесь нравится одно правило: если продажи растут, а денег остается мало, я пока не праздную. Я проверяю качество маржи. Занятый не всегда означает здоровый. Этот сдвиг в мышлении меняет бизнес. Я перестаю спрашивать: «Почему инфляция такая высокая?» Я начинаю спрашивать: «Куда я отдаю прибыль?» Этот вопрос сложнее, и он помогает больше.

Я видел, как многие компании гоняются за продажами, в то время как их прибыль незаметно снижается. Цифры по-прежнему выглядят активными. Заказы продолжают поступать. Выручка может даже вырасти. Однако прибыль с каждым месяцем становится все меньше. Этот разрыв обычно возникает из-за затрат, которые остаются вне поля зрения до тех пор, пока не начнут приносить реальную прибыль. Я обращаю внимание не только на цену. Я смотрю на небольшие утечки, которые находятся внутри бизнес-потока. Скидка может выглядеть безобидной. Возврат может выглядеть как обычная часть продажи. Может показаться, что плату за доставку легко передать. Плата за оплату сама по себе может показаться незначительной. Слабая рекламная кампания все равно может принести клики, но эти клики могут не превратиться в покупателей. Когда эти части складываются друг в друга, маржа сжимается. Эту выкройку я увидела в небольшом интернет-магазине, торгующем товарами для дома. Владелец продолжал снижать цены, чтобы оставаться «конкурентоспособным». Продажи на некоторое время выросли. Затем чистая прибыль упала. При более внимательном рассмотрении реальная проблема заключалась не только в ценах. Магазин платил больше за платный трафик, предоставлял большие скидки, обрабатывал растущее количество возвратов и брал на себя дополнительные затраты на упаковку хрупких товаров. Бизнес выглядел занятым. Прибыль говорила о другом. Обычно я разбиваю проблему скрытых затрат на несколько частей. 1. Скидки, которые приучают покупателей ждать. Я вижу, что многие команды используют скидки, чтобы быстро закрыть продажи. В некоторых случаях это может помочь, однако повторяющиеся скидки меняют поведение покупателей. Покупатели начинают ожидать более низких цен. Продажи по полной цене ослабевают. Маржа падает, даже если объем заказов выглядит нормально. Я сравниваю продажи по обычной цене с продажами со скидкой. Если большинство заказов зависит от снижения цен, я знаю, что модель находится под давлением. 2. Возврат и замена Возврат редко представляет собой всего лишь одну потерянную продажу. Это может означать доставку, обработку, пополнение запасов, повреждение упаковки, работу поддержки и потерю стоимости при перепродаже. Я наблюдал, как один возврат стоил больше, чем прибыль от трех обычных заказов. Я подробно проверяю причины возврата. Высокий процент возвратов часто указывает на проблему с описанием товара, его неподходимость, слабый контроль качества или нечеткие фотографии. Исправление источника экономит больше, чем обработка возврата. 3. Реклама, которая приводит не того покупателя. Расходы на рекламу могут хорошо выглядеть на информационной панели, но при этом снижать прибыль. Я слежу за кампаниями, которые приносят клики, но слабое покупательское намерение. Низкокачественная аудитория может увеличить трафик, но при этом привести к потере денег. Я проверяю это, просматривая прошлые цифры кликов. Я хочу знать, какая кампания привлекает постоянных покупателей, какая приводит к большому количеству отказов от корзин, а какая обеспечивает продажи со значительной прибылью после уплаты комиссий. 4. Плата за оплату, доставку и упаковку. Эти расходы легко игнорировать, поскольку каждая из них кажется незначительной. Комиссия за карту в несколько процентов, увеличение стоимости доставки, более толстая коробка, индивидуальный вкладыш, плата за этикетку, плата за топливо — все это само по себе не выглядит драматично. Вместе они могут существенно сократить прибыль. Я предлагаю составить ведомость затрат на каждый заказ. Я складываю все расходы в одно место. Такой взгляд часто таит в себе сюрприз. Бизнес может думать, что он зарабатывает 35% прибыли, в то время как реальная цифра оказывается намного ниже после каждых дополнительных затрат. 5. Проблемы со складами. Слишком большие запасы связывают денежные средства и увеличивают затраты на хранение. Слишком малый запас приводит к срочным заказам, потерям продаж и экстренной доставке. Обе стороны повредили разницу. Я предпочитаю простой обзор акций. Я смотрю на медленно оборачиваемые товары, быстроходные товары и продукты, которые создают частые проблемы с пополнением запасов. Чистый план запасов снижает количество отходов и держит заказы на поставку под контролем. Мой способ борьбы с сокращением прибыли начинается с трех шагов. Я измеряю прибыль на уровне продукта. Я не останавливаюсь на общем доходе. Я проверяю каждый продукт, каждый канал и каждую кампанию. Лидер продаж все равно может потерять деньги, если комиссии и доходы высоки. Я отслеживаю каждую скрытую стоимость. Я перечисляю скидки, рекламу, возврат, упаковку, доставку, оплату, работу, хранение и списания. Я хочу полную картину. Если стоимость кажется «небольшой», я все равно ее записываю. Сначала я корректирую самую слабую часть. Если возвраты высоки, я улучшаю детализацию продукта и контроль качества. Если расходы на рекламу низкие, я уточняю аудиторию и предложение. Если доставка съедает наценку, я проверяю размер коробки, способ доставки и структуру цен. Если скидки приносят пользу бизнесу, я перестраиваю предложение так, чтобы ценность говорила громче, чем снижение цен. Это то, что многие владельцы упускают из виду: сокращение прибыли часто является системной проблемой, а не одной плохой статьей. Бизнес может продавать больше и при этом зарабатывать меньше, если процесс продажи продолжает терять ценность. Моя собственная точка зрения проста. Я не доверяю поверхностному росту. Я доверяю чистым цифрам, четкому контролю затрат и предложению продукта, для продвижения которого не требуется постоянное ценовое давление. Когда я читаю таким образом данные о марже, я вижу, где снижается прибыль, и могу действовать до того, как утечка станет шире. Мы приветствуем ваши запросы: guxiangdong@suzhouflymg.com/WhatsApp 18051215777.

Майкл Портер, 1985 г. Создание и поддержание превосходных результатов деятельности Филип Котлер, 2017 г. Управление маркетингом Роберт С. Каплан и Дэвид Нортон, 1996 г. Сбалансированная система показателей, превращающая стратегию в действие Эл Райс и Джек Траут, 2001 г. Позиционирование, битва за ваш разум Джон Трейси, 2017 г. Как читать финансовый отчет Сет Годин, 2018 г. Это маркетинг, который невозможно увидеть, пока вы не научитесь видеть